組織變革

組織變革 第一講：企業壽命三十年
中國人常說：「富不過三代。」
在乾隆初年，山西省祁縣喬家堡村有個農民叫做喬貴發，由於鄉下土地貧瘠，只好學其他人開始「走西口」--到北方與邊境的遊牧民族作生意，他離開家鄉到現在的包頭開了家磨豆腐的小店，然後開飯店，再擴充到其他的買賣，慢慢的生意越做越大，最後成了富甲一方的大商人，今天的包頭流傳了一句順口溜：「先有復盛公，後有包頭城。」復盛公就是喬貴發，可見他的影響力。傳到了第三代喬致庸，經營手法更見靈活，喬家開的「復盛公」字號可謂無人不知，無人不曉。不過，到了第四代以後就開始走下坡，加上戰亂，喬家子孫紛紛出國避難，據說喬家現在的子孫已經棄商從文，在學術界頗有聲望。
目前留在祁縣老家的「喬家大院」堪稱中國民居的瑰寶，這是從喬貴發開始建造的，歷經五代，到現在還沒有完工，佔地三千平方公尺，分六個大院、20進小院、313間房屋。從空中鳥瞰如中國的「囍」字，電影「大紅燈籠高高掛」在這裡拍攝，使得「喬家大院」名聞遐邇。只是喬家子孫早已出走多年，這裡成了北方民居及習俗的觀光景點。
參觀「喬家大院」時，可以看到一部傳統商業家族的興衰史。喬家其實不算太差，至少有兩代的經營者都很傑出，但有很多類似他們發跡的商業世家，第一代開創、第二代耕耘，到了第三代如果只是守成的話，很快的，這些家族就被歷史的狂潮捲得無影無蹤。
現代企業會比傳統的家族企業好嗎？恐怕撐不了三代。
美國財星FORTUNE雜誌發現：其在1980年名列全球500大的企業，到了1990年有47％已經不在其中；無獨有偶的，日本《日經商業》雜誌曾經請東京經濟大學助教授中村青志，調查過去百年間（從1896年開始）每十年排名在日本百大的企業，結果發現平均每一家公司能夠連續擠進百大的次數為2.5次，因此推論所謂「優良企業」平均壽命不超過30年的說法。嚴格的來說，這表示一個企業風光的歲月不會超過30年。
因此，我們會發現一個有趣的現象：企業在成長的過程中，也會像人一樣出現青年、壯年、和老年等生命週期現象。
企業的成長過去很多人探討，但是企業的老化卻很少人研究。企業為什麼會老化？有幾個典型的原因：
人員老化：企業的成員老化，使得人事成本與貢獻成反比，增加了企業的營運成本。
結構老化：組織結構隨著企業的規模擴大而複雜，協調的成本增加。
應變能力老化：企業制度越來越嚴謹而失去對顧客及市場應變的彈性。
創造力老化：創造力是企業生存的源頭，但越大的企業，在層層的審核及控制下，越難產生創意以及容許有創造力的人才存在。
權力的腐化：企業越大，決策越容易背離企業常軌而產生泛政治化的流弊。過多的政治性決策會造成企業的「內耗」。
思維模式僵化：最嚴重的是決策階層受過去的成功模式影響，有的困惑於外界的變化，有的錯誤解讀外界環境變化的訊息，都延誤了企業變革的時機。
追求永續經營的企業必須克服老化的問題，「變革」是非走不可的一條路，也就是說：「不改變，就死亡！」

組織變革第二講：是再造？還是變革？
「企業變革」（Reengineering your business）現在在企業界方興未艾，但也有人持相反的看法，認為它已經如昨日黃花。然而就我了解，除了新成立的事業外，現在百分之九十九的企業都在Reengineering，只是他們覺得這個名詞不能說明他們所作的萬分之一。我認為這是「正名」的問題。
對於Reengineering這個字，中外學者對它都有不同的詮釋。我一度將它譯成「再造工程」，但其實「變革工程」比較接近它的真諦。
Engineering大家都同意它指的是完成一個工作、一個服務或一個工程的過程。可是現在它的意義已經擴大到完成公司、組織或事業的過程。但還是有些學者，針對它只是一種工作流程來論斷，所以才會試圖用其他的管理名詞來替代，如：
organizing、inventing、structuring、integrating等。不過當它和Re在一起時，中文傾向於不翻譯它，自然沒有這方面的困擾。
比較有爭議的是「Re」這個字，在英文中有「回到、重新、集中」三個意思。有人認為re只是「回到」、「重新開始」，所以翻譯成「再造」。不過「再造」表示過去曾經發生，「再造」要回到過去，然而現在許多新的問題是無法以過去的經驗解決的，因此，「再造」的翻譯有問題。
但我認為這是一種曲解。日本久保田會長三野重和的一句話可謂一針見的：「迷茫的時候，就回到原點吧！」什麼是「原點」呢？就是原來創業的想法。我將之引伸為「創業家精神」（Entrepreneurship），也就是說，Re的基本意義是重拾「創業家精神」，翻成「再造」亦無不可。
不過，「一鼓作氣，再而衰，三則竭」的古訓言猶在耳，許多過去曾實施「再造」的企業，現在再進行變革時，好像只能名以「再再造」。因此，這個名詞在用過一次後，似乎就跟其他的管理辭彙一樣，失去了流行性。
所以，我認為Re應該翻譯成「變革」，可一而再、再而三，直到至善。「變革」可引申為「變法維新」，它不同於改朝換代的「革命」，是既要延續現有體制，但又要推翻現有體制的一種改變。
這樣的「變革」有四個基本的觀念：
回歸到存在意義的變革：要問自己：「企業經營的基本使命是什麼？」任何使命都要符合滿足顧客的需要，才有存在的意義。
由上到下的變革：變革是重新制定遊戲規則，必須由上到下，否則無法推動。
摸著石頭過河的變革：變革的經驗的來自實踐，沒有人可以告訴你該如何變，只能邊作邊學，錯了就改，沒有一步到位的變革。
全員參與的變革：變革影響到組織裡的每個人、每件事，沒有人可以置身事外。我們希望每個人能夠接受變革，但事實上不可能，我們只能要求每個人參與變革，不要成為變革的絆腳石。

組織變革 第三講：變革的意義
變革是什麼？不是什麼？
有人說：將工廠產能提高20﹪、人事費用降低15﹪、財產管理室和資產處理小組合併、或者是總機改成電腦語音接聽等這些局部性的改變不是變革， 變革工程是全面性、根本性、大規模的改變。
將營業總目標提高50﹪、所有成本降低50﹪、裁掉總管理處、建立經銷商與行銷部門的共用資料庫才算是變革！因為其改革目標的跨度與難度都增加了。可是如果前者持續的做，也可以產生經營績效的提升，兩者之間似乎仍有一些關連性，那麼前者為什麼不能稱為「變革」？
先談一段中國禪宗上的公案：五祖弘忍為了選擇接班人，命各門徒作偈語，當時他的大弟子神秀作了一首：
身是菩提樹，心如明鏡台。時時勤拂拭，莫使惹塵埃。
眾僧覺得不錯，但大字不識一個、在米廠舂米的慧能卻認為意思未盡，改了幾句，請人抄在牆上：
菩提本無樹，明鏡亦非台；本來無一物，何處惹塵埃！
五祖見了大驚，夜間親自召見他，問他佛法造詣，並傳授衣缽，慧能即是後來的六祖。為了區別以「漸悟」為首的神秀派禪宗，慧能的南派禪宗，便被稱為「頓禪」。
「漸禪」強調的是不斷的修為，就能將心中的塵垢逐漸除去，而修成佛法；而「頓禪」卻認為人心本來就是清明，只要悟道，就能立刻明心見性。
變革也有「漸變」和「頓變」兩種說法。
今井正明曾經分析日本與西方管理理念最大的差異在於對「改善」（Kaizen）認知的不同，他認為日本式管理是「漸進式的改變」，也就是日文的「改善」，西方管理則偏好「躍進式的改變」，也就是「破壞性的創造」。很多美國學者在談「變革」時，會否定「改善」也是一種「變革」，不過，我認為「改善」當然是一種「變革」，而且是一種「漸變」。
「改善」簡單的說就是每天進步一點點，最後的目標是「顧客滿意」。在日本，有很多管理理念都可以歸結為「改善」，例如：全面品質管理（Total Quality Management）、提案制度、看板制度、品管圈、零缺點、全員設備維護（TPM）等。它的優點在於培養人員「過程導向」的思考方式，讓大家將改善的工作建立在日常的生活中，而使得公司得以進步。
舉例來說，「全面品質管理」將生產線的日常管理擴大到辦公室的各種行政作業管理，先設定一個明確改善的目標，運用品管的手法：分類、記錄、作圖、找尋差異原因、提出改善方式、追蹤等，因此隨著一項項的目標達成，經營效率也隨之提升。
而與全面品管精神相通的PPBS（Planning Programming Budget System）及「目標管理」（Management by Objective）則是運用計畫、執行、考核、修正等管理循環步驟，將企業總部到部門的工作方向一致化，同樣有提升經營績效的作用，也可視為一種「漸變」。
在一些全面品質管理的論著中，也談變革，但他們談的變革的步驟十分嚴謹，他們談的策略是在組織結構不變的條件下談，談的流程也是必須限定在一定的組織範圍來談，因此，不會談到跨越組織界限的變革，或者藉著資訊科技改造組織這樣的變革。在環境穩定和講求規模經濟的過去，日本企業以「跑馬拉松」的精神，建立了生產事業全球競爭的優勢，是「漸變」成功的典範。但今天，談「變革」必須「頓變」，因為環境的變動，沒有時間一小步、一小步的改變。
「頓變」是從企業能夠在競爭環境生存的前提下設定改革目標，因此，手段必須激烈，它必須重新調整組織的定位、策略、及組織結構，很多學者認為最基礎性的變革是從工作流程的改變。我的看法是：流程變革必須從顧客界面開始，橫跨不同內部組織的分工界面來思考才算數，否則和「改善」沒有差別。
因此，「頓變」更需要問：企業本身存在的目的是什麼？企業的 核心專長是什麼？真正對顧客有 價值鏈是什麼？等這一類的基本問題。這也是我為什麼要引用「頓禪」的概念來說明。
如果一個企業無法「頓悟」，在經營環境動盪的今天，採用「漸變」的手段恐怕緩不濟急。但我並不是說「頓變」就不需要步驟和方法，相反的，它需要更精確的行動方案，以保證它不會在變革中瓦解。不過，「頓變」的時間絕對比「漸變」縮短很多，無形中，也為「頓變」增加了失敗的風險。我們日後所談的「變革」係以「頓變」為主。

組織變革第四講：再談變革的意義
韓默與錢辟於1990年7,8月份在「哈佛商業評論」發表《工作變革：不要自動化，要裁撤》（Reengineering work: Don’t Automate, Obliterate）一文後，「變革工程」成為企業界爭相學習的新管理術語，1993年，他們倆人合作的書籍《改造企業》出版後，一時洛陽紙貴，該書被譯為十七國語言，銷售二百萬本以上，關於「變革工程」的論文，從1990年的八篇，到1998年超過二千多篇（根據我在UCLA圖書館查詢的資料顯示）。
然而，就像他們的第一篇論文《工作變革：不要自動化，要裁撤》，在1994年全美國花在「變革工程」的經費超過一百億美元，獲利平均上升了11﹪，但是工作機會卻少了51萬個。「變革工程」和「裁員」被劃上了等號。
「變革工程」被管理學界批評的重點在於：企業界是以實施「變革工程」為名進行組織的瘦身，最後導致工作機會減少、人員流失。與過去裁員最大的不同點是：被裁撤的對象不僅是基層員工，連許多中階主管都跟著失業，因為在「變革工程」的理論中：「中階主管」在資訊化的組織是沒有存在價值的。也因為如此，許多實施「變革」的組織在第一年獲利上升，但到了第三年卻財務逆轉，由盈轉虧。分析其原因在於：「變革工程」造成士氣低落、人人自危；最關鍵的原因是原來中階主管在大組織中扮演著重要資訊的伺服器及人際關係的潤滑劑，當他們也面臨失業時，組織的信賴關係立刻被打破，這也證明了企業文化在變革中是一種看不見的力量。
在「企業巫醫」（The Witch Doctor）這本書裡嘲諷「變革工程」是一種管理理論時尚，他們說：「沒有一個管理理論被行銷的那麼厲害。」他們批評的部份是實情。在書中有一點是我特別注意的，他們提到：有人批評汽車業、電腦業經過「變革」後沒有解決它們的問題，作者認為這些企業發生問題的原因不在「流程變革」，所以無法解決。這段話極為重要。
西方學者認為「變革工程」（reengineering）就是「流程變革」（Process reengineering），其實是以偏概全。當然，這個英文字是一個蠻艱澀的專業用語，以西方人來看，就是一個流程的概念。但我用中文「變革工程」來說明時，已經超出「流程變革」的概念。
所謂「變革工程」是企業為了追求永續經營，回到創業原點，思考其存在的的基本意義，重新組合資源，建構新的競爭優勢的活動。它包括：重新定位（Reposition）、重建組織（Restructuring）、重設流程（Reprocessing）、以及最重要的重塑文化（Revitalization）四個部份。這四項活動稱為「變革四R」，也是變革的四項次工程。
「變革」會使得組織瘦身，這幾乎是「變革」存在於管理理論最大的價值，但它是「若A則B，但非若B則A」的邏輯命題。若要瘦身，不一定要採取「變革」的手段。所以，當我們在面對「變革」等於「裁員」這類批評時，必須澄清所謂「真正的」變革。
石滋宜博士認為變革有五門心法，這是西方書籍上很少提到的：思維模式的轉變、顧客導向的經營理念、人員的活性化、系統思考的流程改造、資訊科技的運用。其中又以思維模式的轉變最為重要。捨此心法，變革只是一套裁員工具而已。下篇文章，我們將談變革的五大心法之一：思維模式的轉變。
　
組織變革第五講：思維模式的改變
思想產生信仰，信仰產生力量，這是孫中山先生的名言。思想是行動的源頭，但必須先形成信仰，信仰就是「思維模式」。如果社會公認的是這樣的信仰，你反其道而行，最後證明你是對的，這樣的人我們稱之為「思維模式的先行者」（Paradigm Pioneer）；很早就能看出思維模式必須改變，而且願意去實現這種改變，我們稱之為「思維模式的改變者」（Paradigm Shifter）。推動社會從一種信仰到另一種信仰的主要是「思維模式的改變者」。
1922年一位年輕人拿著一份他和耶魯的同學編輯了雜誌樣本，去見耶魯大學英文教授堪比（Henry Seidel Candy），堪比教授當時也是紐約郵報副刊主編，他見了這份刊物，對這位年輕人說：「要辦一份刊物，一定要有自己的風格」，同時勸他花費一年的時間去自我進修，並且至少要籌足25萬美金的資本，再來談辦刊物。這兩位年輕人在十一月好不容易湊足了八萬六千美元就開始辦一份他們心目中理想的「新聞雜誌」（這個名詞是他們創造的）。
他們認為：美國人並不缺乏訊息，事實上，每天的報紙刊登了所有的新聞，但是他們不認為美國人都吸收了這些訊息，所以他們發行一份每週「可以輸送到讀者腦海中的新聞刊物」，他們將之命名為「時代週刊」（TIME），這兩人就是魯斯（Henry Luce）及海登（Briton Hadden）。時代週刊次年3月3日正式出版第一冊第一號，連同封面，薄薄的32頁，共發行二萬五千份，真正賣出的約九千份，第一年年底虧損了三萬九千多元，但是第二年轉虧為盈，雖然只有六百七十四元，卻頗為振奮人心，發行量也增加七萬份，今天，時代已經變成一個全球性的媒體集團，「時代-華納」擁有各種媒體及娛樂事業，包括CNN的持股在內。
魯斯和海登並不是「思維模式的先行者」，而是「思維模式的改變者」，他們相信一個美國人需要一份解析型的新聞刊物，在這之前，可能有人提到過讀者有這種需求，他們相信它，並且去實現它。
很多人談到「有線新聞電視網」（Cable News Network）的教父，都會公推透納（Ted Turner），其實他是被熊費德（Reese Schonfeld）說服的。熊費德是當時新聞界的異類，他一心想要打破美國三大電視台的壟斷，三大電視網—國家廣播公司NBC、美國廣播公司ABC、哥倫比亞廣播公司CBS的新聞部擁有最昂貴的設備及最好的人才，但一年提供新聞的句數還不及偉達資訊（Knight-Rider）等非電視新聞資訊機構一天的量。現在全世界只知道CNN提供即時新聞，走出了美國大門三大電視網幾乎無人聽聞。
有人問熊費德：只播現場新聞，豈不是意味著你們得整天追逐救護車，並為一些小火警疲於奔命嗎？熊費德承認，但他說：「如果不這麼做，我們就不知道小火警會不會演變成一場芝加哥大火？」透納就是知道「現場新聞」的威力，他原本的興趣是賺錢，他租下衛星轉頻器後，知道利用衛星傳播可以創造一個新的媒體時代，但他對做什麼節目並無定見，直到他發現24小時播放新聞是一項最具獲利性，而且有無遠弗屆的影響力，他毅然投入，他在宣佈要成立CNN，到1980年六月一日開播，只有十一個月，他們兩人在十一個月內完成了平常電視台需要三年才能完成的建台作業。CNN的記者出差採訪只有兩人，一位是播報員，一位是攝影，他們搭的是經濟艙，住的是一般旅館，和當時三大電視網動輒派出三、四十人的採訪團相比簡直是如天壤之別，但一些重大的新聞事件和人物專訪都少不了CNN。戈巴契夫就說：沒有CNN，他早就被前蘇聯的政變給推翻了！
熊費德和泰德也是「思維模式的改變者」，他們預見了全天候新聞收視的市場，奮力投入，也改變了今天消費者收看新聞的習慣。
有趣的是，泰德在成立CNN五年時，曾提議時代集團投資一半的股份大約只要三億五千萬美元，但時代拒絕了，後來時代-華納以十億美元取得透納廣播的股份，只控有19﹪。當時的決策者尼可拉斯（Nicholas J. Nicholas）表示：這是他這一生所犯的最大一次錯誤。
思維模式的改變是我們相信看到一般人看不到的機會，並願意為其投入實踐，從而改變了既有的信仰及思維模式。它是變革工程的第一門心法。

組織變革 第六講：顧客滿意
顧客滿意不僅是經營哲學，而且還是決定企業存在與否的指標。
台灣經營之神王永慶先生曾經有一句名言：「沒有夕陽產業！」研究產業興衰的學者指出：產業會隨著社會環境的變遷、消費者需求的改變，而出現興衰的現象。當台北到高雄的高速公路完成時，鐵路的生意完全被高速公路的客運業者搶走，當高速公路塞車、航空公司空權開放、國民所得提升後，長途運輸的市場也被航空公司主宰，所以有一個笑話是說：如果美國鐵路公司知道它從事的運輸事業，而不是軌道事業，美國人現在早就得搭乘聯合太平洋航空（聯合太平洋是美國最早最大的鐵路公司）。
其實，這不是笑話。
企業是不是有生命週期？有智慧的經營者不看產業，而看顧客。所以，如果SONY的井深大沒有買下電晶體的專利，開發隨身聽，三十年前它可能與許多製造真空管收音機的公司一樣走入歷史（它的前身叫做東京通信工業），而如果SONY沒有進入電玩產業，開發Play Station，今天它也會和其他家電業者在資訊浪潮被淘汰。IBM公司如果認為堅持它賣的是統計的編表機、收銀機，它的命運恐怕比NCR（國民收銀機公司）更慘。
產品或產業的生命週期的現象是存在的，但企業未必會有生命週期。如果從顧客需求的觀點來解釋生命週期，我們發現沒有一種產品或一個產業形態是可以滿足顧客所有的需求。傳呼機BB Call的出現滿足了無線通訊的需求，從早期只能傳送電話號碼到現在可以顯現簡短的訊息，照理說，市場應該更形擴大才是，但是行動電話（大哥大）的技術成熟和價格滑落，使得傳呼機的生命週期加速滅亡，不知哪一天也許是影像電話，也許是PDA（個人數位處理器）會取代目前的行動電話，在無線通訊的需求曲線中一直有新產品、新技術來刺激和滿足顧客的需要，能夠洞悉消費者需求的企業，永遠不會隨著產業或產品生命週期走入衰退。
任何一個希望永續經營的企業，應該追求「顧客佔有」（Customer Share），有了「顧客佔有」，自然會產生「市場佔有」（Market Share）。「顧客佔有」的要訣在於：
誰是我們的顧客？我們的產品或服務到底是賣給誰的？知道顧客是誰，才能進一步的找到他們的需求。
我們的顧客真正需要的是什麼？真正的需要來自為顧客解決問題。舉例來說，你買了一把剪刀來剪報，你的需求決不是剪報這個動作，你真正的需求的是一個方便查詢的剪報資料庫。能針對真正需求開發產品或提供服務，才能真正佔有消費者。
我們的顧客是否得到真正滿足？當我們越了解顧客的需要，就越能開發出顧客需要的產品及服務，開發的速度越快，解決顧客問題的能力就越強。當有競爭者出現，要比賽的是誰轉換顧客需求的速度快！

組織變革第七講：人員活性化
有人認為：「先讓員工滿意，顧客就會滿意。」這句話只對了一半。
如果改成：「有活性化的員工，就會有活水般的顧客。」就不會產生曲解。「活性化」是Empowerment，有人翻譯成「授權」，有人翻譯成「使能」，但都不如「活性化」來的貼切。說得更白話些，就是要「讓第一線的人員主動解決顧客的問題」。
我自己經歷過二個故事，讓我對「活性化」與「顧客滿意」有了新的體會。曾經在台北的SOGO百貨公司經營的超級市場買過一瓶豆漿，放在冰箱兩天，等到想喝時，發現已經酸了，直覺這瓶豆漿本來就是壞的，想想實在不甘，就打了通電話到SOGO百貨去抱怨，接電話的小姐很客氣的向我道歉，並請我留下電話及住址，不一會，另外一位處理客戶抱怨的小姐打電話來，了解我的抱怨後，告訴我：這是因為豆漿是新鮮的，並須立即飲用，但是他們願意為我送一瓶新的豆漿來，我倒是覺得有些不好意思，原來這是我的錯。我沒將他們送豆漿來的事放在心上，但剛好那天下午又去了SOGO的超級市場，到了那家現作豆腐、豆漿的專櫃，又跟他們抱怨了一次，服務人員還是提醒我豆漿沒加防腐劑，所以很容易酸掉，說完，就送我一瓶新的豆漿。當然，身為顧客的我，不會再有抱怨。沒想到回到家中，隔壁的鄰居拿了兩瓶豆漿給我，說是SOGO百貨的一位小姐送來的，留了一張名片，我立刻打電話和她致謝。這是一個抱怨換了三瓶豆漿的故事，看起來SOGO吃了虧，但我卻成了它終身的推銷員。
另外一個故事發生在日本。我曾在日本過一段時間，家裡的熱水器漏氣了，不曉得該向誰說，因為那是東京瓦斯安裝的，日文不通，無法用電話去說明，但瓦斯漏氣，是一件很嚴重的事，心裡很著急。正巧當天下午有一位瓦斯收費員來收費，看起來就知道她是兼職的家庭主婦，但好歹是瓦斯公司的人，所以，請我的女兒用簡單的日語告訴她：瓦斯漏氣了。心裡沒存什麼希望，祇是在想明天直接到這個地區的辦事處去洽詢，沒想到隔天中午，就有瓦斯公司的人員上門來修理，坦白說，這種情形在台灣是不可能發生的，你如果沒有直接找到維修部門，單憑告訴臨時的收費人員，通常是沒有任何效果的。人總是多疑的，擔心他上門修理會收很高的服務費，又沒想到祇是換一段小管子，付了一點材料費而已，這讓我對日本企業的服務刮目相看。
這兩個例子都是基層人員可以很迅速的處理顧客的問題，沒有請示、沒有推諉，所以我說：顧客滿意，來自員工的活性化。任何組織，都有它先天的障礙，變革可以推倒這些障礙，但目的是什麼？就是要讓員工有權、有能解決問題，這才是推倒障礙的真諦。

組織變革第八講：系統思考的流程改造
從MIT教授韓默提出「Reengineering」的概念後，贊成他的人說：這是革命性的管理概念；但批評他的人則說：只談流程，算不得根本的變革，何新之有？其實兩者都對。
細究韓默的觀點，變革工程有四個特性：根本的、全面的、戲劇性的、流程的。他鼓勵企業變革不作則已，要作就要天翻地覆的改革。所以，即使從流程進行改造，如果界定變革的範圍是整個企業或跨越企業本身的，它確實是一個革命性的管理概念。
事實上，很早就有人提出從流程的改善來強化企業的競爭力。我們稱之為「業務流程管理」（BPM，Business Process Management），是從品質管理的「統計製程品管」（SPC, Statistic Process Control）中脫胎換骨而來的。但是傳統的流程改善有其侷限性，通常只在一個部門或是一個製程中實施，所以效果有限。如果放大格局，將整個企業的活動視為一個商業流程，跨越部門、跨越供應商及經銷商，從產品設計、試作、購料、量產、配送、經銷、零售、到顧客服務，我們來檢視顧客最關心的問題，如：加速反應時間（Quickly Response）、消除交易成本（Transaction Cost）、提升顧客滿意度（Customer Satisfaction）等，提出在流程上的解決方案，這就是「系統思考的流程再造」。
我們今天將麥當勞視為速食業經營的典範，殊不知它就是餐飲業變革工程的鼻祖。餐飲業的傳統是顧客上門點餐後生產，用餐後結帳。生意好時，顧客經常要枯坐半小時以上，等待廚師炒菜，為什麼廚師不能點一份生產一份？因為他們認為這樣不夠經濟規模。通常有兩三位顧客點同一道「番茄炒蛋」，廚師一起作比較划算，但不是每桌客人都點同樣的菜，所以，上菜有時快、有時慢，餐廳可以選擇的菜單越多，平均上菜的時間反而越長。如何加速整個用餐流程？麥當勞兄弟就很有先見之明，他們先將菜單簡化及標準化，同時發明一些可以同時烤十幾個麵包的烤架及煎漢堡的廚具，每一個生產漢堡的動作都標準化，同時力求生產週期時間最短，客戶等待點餐的時間先進行結帳，所以，顧客既可以吃到剛出爐的漢堡、薯條、炸雞塊，又不須花太長的時間等待。中餐作得到嗎？當然可以，不然你到全台灣各地開的三商巧福連鎖店吃一碗牛肉麵，等待的時間不會比麥當勞吃漢堡長。方法和觀念都是一樣的，當然如果你要吃道地的漢堡和牛肉麵，這種標準化的餐飲店是無法滿足你的，可是在工商社會的今天，他們跟得上現代生活的速度，所以店越開越多。
現實生活有許多重新思考商業流程，提供快速服務的案例。例如：戴爾電腦（Dell Computer）及亞馬遜網路書店（Amzon.com），你可以在網路上直接訂購你所需要的電腦規格或你要購買的書籍，然後你所需的商品會直接送到家中。坦白說，戴爾或亞馬遜也不製造商品，也不運送商品，但是他們卻將整個商業流程放在他服務的流程中，以最快的速度滿足消費者的需要。相信越來越多的商品服務形態會向他們看齊，關鍵在於你是不是系統思考下的Total Solution。

組織變革第九講：善用資訊科技
比爾．蓋茲（Bill Gates）在《數位神經系統》一書中說到：「資訊工作就是去思考工作。」一語道破了資訊科技IT在 組織變革工程中的關鍵作用。
今天，大多數的辦公室電話系統已經改成語音接聽，如果當事人不在，電話會自動轉入語音信箱留言，語音信箱又會自動撥通當事人的呼叫器或行動電話，告知有留言。或者在辦公室內個人配有移動式的行動電話，只要在辦公室內，都不會漏接任何外面撥進來的電話。一個偌大的辦公室如果缺乏這樣的資訊系統及自動化撥接系統，就要花人力來接聽留言，或者在辦公室的工作者要分擔接聽不在同仁電話的義務，因此許多時間是在浪費在處理這些沒有生產力的工作上。其實，類似這些支援或是行政性的工作常常佔掉我們的工作時間，例如：請假、報支、請購等作業，如果這些時間花的越少，我們的工作就越可集中在企劃、業務開發、設計、顧客服務等與工作產出直接相關的工作上；當作業性的工作越少，我們就越可集中心力在策略思考上，這就是需要資訊科技的主要原因。
資訊科技提供了一個共同作業的平台，使得不同部門的工作者可以穿越共用的資料庫處理工作，有的工作更可以藉助電腦自動運算、自動檢核錯誤、自動統計、自動產生管理報表，使得工作週期越來越短，效率越來越高。
例如：出差費用的報支，是一件很煩瑣的事，你可能搭計程車到松山機場，再改搭飛機到高雄機場，再從高雄機場搭計程車到目的地，如果你是一大早出發，你可以報早餐的誤餐費，晚上你住在高雄的特約飯店，你還需要報支住宿費，當你任務結束，回到台北你可能改搭長途客運，中間順道到台中拜訪另一位客戶，由於行程很複雜，因此，你決定過兩天再報帳，如果沒有報差旅費的資訊系統，你勢必要花一個鐘頭的時間整理表單和計算這些支出，但是現在你可以藉助電腦系統，幫你回顧你每一段行程用哪些交通工具，自動加總交通部份的費用，另外再計算誤餐部份，含早餐、不含晚餐等各種條件組合，計算你兩天的餐飲花費，此外再加上住宿費，只要是特約旅館，找到名稱，就自動鍵入它的住宿費用，五分鐘之內就可以完成報支，而且更重要的是後端的會計作業，只要檢核其單據是否齊全即可，根本不用再花時間和人力核算。想想看，是不是資訊科技才能做到的流程簡化？
我非常同意蓋茲的一句話：「我們藉助資訊科技改變了工作與生活，但是有時候是資訊科技帶動了我們改變了工作與生活。」有了網際網路，我們才發現跟遠距的其他部門也可以在同一個平台溝通，顧客也可以透過同一個平台與我們交易，所謂「天涯若比鄰」在今天的網路時代真正的實現了！
資訊科技推倒了組織部門的藩籬，消除了中階主管的轉呈功能，也降低了對後勤行政部門的依賴，組織結構一定會發生變化，人員一定會流動，它是果，經營者一定要先思考他對資訊系統導入後的期望，這才是因，種善因才能導正果，否則只是圖以資訊科技來裁員，資訊科技未必會降低對人的依賴，反而會造成工作方法改變造成不方便，組織人心浮動，人才流失。同樣的人員減少，但得到的卻是苦果。所以，善用資訊科技的「善」是很有意義的一個字。

組織變革第十講：速度是變革成敗的關鍵
比爾．蓋茲（Bill Gates）說：「如果八○年代的主題是品質，九○年代是 企業再造（變革），那麼兩千年後的關鍵就是 速度。」（數位神經系統）無疑的，他將企業變革與速度當成兩個階段不同的管理課題，但是韓默提出流程變革就是為了加快企業運作的速度，只不過在九○年代的資訊技術要實現加速經營，十分昂貴。
然而真正的關鍵是：經營者不了解速度在企業經營的重要性，以及資訊科技對速度的影響力。
東方人是一個很喜歡攝影留念的民族，但是七○年代在台灣拍照，你至少要等三天才能拿到沖洗好的相片，可是到了八○年代快速沖洗業出現，40分鐘你就可以拿到照片。所以幾乎在一夜之間，連鎖經營的快速沖洗店開遍了大街小巷，當時代理三菱相紙的一家貿易商看準了機會，在1992年9月就開了38家的「三上」沖印連鎖店，這時二家軟片及相紙大廠才如夢大醒，代理富士軟片的恆昶1984年12月行動，開設「富士快速沖印專門店」，柯達則到了1986年才發展「伊士曼快速沖印連鎖店」，今天在市場上柯達和富士能夠勢均力敵，其實是柯達對市場需求速度反應太慢的緣故，這裡還包括富士發展「即可拍」用過就丟棄的相機，現在柯達在電子沖印技術雖有領先，但面對數位相機興起的趨勢，顯然反應又太慢，如果柯達無法在數位時代抓到「速度」的領先，它即使有先進的技術，也救不了它的沒落。
今天的企業競爭是以「速度」在討好顧客的。我們常聽說的故事：國際的買家到台灣來找代工廠商，對打樣後的產品不很滿意，提出了幾個修正的意見，隨可問到什麼時候可以改好？「兩天！」買家說：「那我三個月後再來看好了！因為明天我就得離開台北。」沒想到隔天一大早，代工廠就拿著修改好的樣品來敲門，台灣的 競爭力如果只是低價，沒什麼了不起，真正的關鍵其實是反應速度。不過那是靠人海戰術、不眠不休趕出來的。今天，如果不會用資訊科技來縮短經營週期，再勤奮也無法持續。
達美樂的披薩特點是三十分鐘送到家，一來它不需要店面，二來它真正讓消費者感到方便。但你知道它如何做到的？首先，接到電話的服務員會確認你的位置，是不是在它可以承諾的服務範圍？第二，它對客戶管理系統做得相當好，只要你告訴它你的金卡號碼（其實就是曾經服務過的顧客），它可以立刻叫出送披薩的位置資料，因為這是對它最有用的資料；第三，當然是它的生產方式，中央廚房供應的冷凍麵糰加上各種配料已經就緒，可以在五分鐘內就煎好披薩，不過你要我評論它的口味，我不能置評，只能說我不是一個披薩的挑剔者，我每次想要吃披薩時，會想到它，因為它是最快可以送到我家的。
忽略掉速度在變革中的重要性，你會失去變革的方向。兩家公司競爭，一家說我一定對顧客承諾我的產品品質最好，但是現在沒有，請你多等三個月；另外一家推出了一款同樣的產品，競爭對手攻擊它：它不是功能最齊全、最穩定的產品，請再等三個月！結果顧客選了「不要等」的產品，儘管顧客知道後面還有修正版。
這就是IBM的OS/2和微軟的Window 95的競爭殷鑑。
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